篇一：企业激励机制调查报告
销售的目的不仅仅是卖产品
销售的目的不仅仅是卖产品，要想做好销售工作，销售人员要从“我该怎么把 产品卖出去”的思维反向思考，先了解“客户为什么要购买”这一问题，进而才 能更好地进行销售。
销售人员要实现从“我该怎么把产品卖出去”到“客户为什么要购买”的 思维转变，需要从以下几方面做起。
首先是“态度”。
从来没有不好的日子，只有不好的态度。不景气都是来自自已不好的态度， 而态度的呈现则来自你的人生观。没有哪个业务员喜欢不停的，也不会有人真的 很愿意帮助客户;可是很相反的，每个客户都渴望你对他们有所帮助，人们大都 为自已着想。这些行为，不都和你现在做的事一样? 天下没有白吃的午餐。生意不会自已上门，它只会来自主动为客户提出的精 致企划服务，以及勤奋的沟通，只有这个态度才能打动客户。态度是驱动业务成 功的要素。由态度产生行动力。积极的人生观可以产生乐观的服务态度，进而反 映到业务人员和客户之间的服务关系。
其次是“个人品牌”。
不是你认识谁，而是谁认识你。只要你建立自已的个人品牌，客户就会主动 打电话给你。
“个人品牌”是创造客户忠诚度的最佳途径。
所以说销售产品之前， 要先销售自已这个品牌，客户认同你，也会购买你的产品。
个人品牌化，从幽默开始。该如何让客户认同你的个人品牌呢?如何创造个 人品牌呢?个人品牌的销售，优先于产品品牌销售和商品交易。当你自已说自已 好的时候， 别人会认为你吹嘘， 当别人都说你好的时候， 那就是个人品牌的证明。
第三个重点是“人脉” 业务“不只是在工作，更是拓展人脉网络”。大多数业务员并没有拓展人脉 网络的观点与做法，他们理由如下：
1、业务员认为拓展人脉太费时间，因此不愿把自已的时间奉献于人脉拓展。
2、业务员认为人脉拓展并不带来更多的利润。这种观念的业务员注定要失 败，只能做个平庸的人。
3、业务人员认为“陌生开发”，才是达到目标的最好方法。
4、想做，却不知如何做，如何着手。
人脉的人生观与社交技巧，都可以结合在销售哲理里面。
第四个重点是人格性质的改变。
个人品牌化的划分，就从幽默的魅力展现开始。如果你可以让客户欢乐与娱 悦，他们就会认同和而且购买你的产品，因为幽默是一种强而有力，通行全球的 语言。
幽默是一种技巧，如同做业务一样，需要用心且长期的训练，而幽默不仅能 帮你达到销售目的，更可创造更亲近的友谊关系。
正面期许，坚决成功的决心，这是六种正面销售观念与智慧。
1、成功的自信：在赢得一个胜利之前，信心是最重要的心态准备，信心具 有强大的感染力。
2、对自已的正面期许：培养出“我做的到”的正面观念，你就等于成功了 一半;反之，我做不到的负面观念，会导致你还没有出发就败了五成。
3、成功的决心：没有做不到的任何理由;这种决心就会让 N0 转变成 Yes. 4、完成任务的使命：在潜意识里努力朝设定的目标前进，自然就会趋动自 已达成任务。
5、给自已赢的决心：每个人都想赢，但赢的人很少。
6、坚决成功的决心：我一定做到，我一定能做到。
篇二：企业激励机制调查报告
关于企业员工激励机制的调查报告
随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力 资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励 机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析 企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经 营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行 激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。
基于以上目的，我在对当前民营企业员工激励机制背景认知 的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对 民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据 调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此， 从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对汾阳市 部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调 查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存 在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才， 激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争 力。
通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速 发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能 吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之 地。
调查的基本结论
从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与 工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么， 在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方 面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。
由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在 工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利 待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、 有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与 上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面 对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素 与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于 保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作 有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素 中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条 件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说， 高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励 作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生 有效的激励作用。
通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励 机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员 工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。民营企业 更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没
有参与企业决策的权利。民营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通 较少。“家天下”?、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明， 做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主 家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工 的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激 励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。
通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激 励机制上存在的主要问题有如下几点：
1. 激励形势单一，漠视对员工深层次的激励 在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激 励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励 与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性， 这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质 激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行， 但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员 工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2. 激励措施针对性不强 在访谈调查中，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停 留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学 的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因 此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡 现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
3. 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调 查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。
这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励 机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个 别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精 神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。
而以上就是我这次调查报告所得出的结论！
篇三：企业激励机制调查报告
人才的选育用留 -打造企业核心人才力
• 张晓彤 08年1 9月
张晓彤邮箱（只供提问,内训清联系主办方）
• 教育背景：
• 现在：
英语
培训师
心理学
咨询顾问
• 工作背景：
“客串” ☺
2年中学班主任 心理咨询师
10年外企
琢磨新话题☺
1年民企
• 80后员工成为公司主力军了
• 90年出生的员工在工厂也快占主体 2
张杰，Jason
内容介绍
总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼-选才篇
培训与 职涯规 划-育才篇
绩效考 其实激 核与绩 励并不 效管理 难— -用才篇 留才篇
思考一：
人力资源管理 重要到什么程度了？
思考二：
选育用留各个模块 谁承担成败的关键？
培训：
定期维修
选材：
砖瓦材料
职业发展：向导图 薪酬福利激励：电梯 绩效管理：钢结构 工作分析：地基6
老板:人力资源部怎么搞的! 7
8
中层经理:人力资源部怎么搞的
HR 人力资源部
冤枉啊！
✓人 力 资 源 部 门 最 多 只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” ✓它 做 的 一 切 体 系 都 是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 ✓公 司 老 大 和 中 层 经 理 就是首席的人力资源管 理者
共赢：
老板定方向 HR定方法 中层执行
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“路线确定以后， 干部是决定因素。” --毛泽东
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模块一 如何看人不走眼
--选才篇
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超有个性的 大学生求职 简历封面
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提起选材， 我们的表情
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看人不走眼，其实并不难☺
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一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
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面试前需要避免 的几个误区
• 夸大企业 • 定式（刻板印象） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “俄罗斯套娃”现象
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David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父， 1999年去世，88岁） 奥美广告公司（创办于1948年）
• 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司。
• 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司
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技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
行为
价值观 自我定位
需求 人格特质
胜任素质—考考您☺
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这事 的料
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候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
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•IQ 智商 •EQ 情商 •AQ 逆境商(抗压能力)
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张杰，Jason
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面试到底问哪几个方面？--面试维度
维度（负责网通的大客户销售代表） ☺自我指导及自我激励 ☺与别人和谐相处 交流技术信息？？？ ☺专业的行为举止 ☺坚持及有说服力
✓人力资源部门建立通用的胜任素质库
✓用人部门经理确认最核心的维度
✓所有同职位的候选人使用同样标准
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STAR行为表现面试方法:
多问过去，少问将来
情
景
Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
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哪个事件能告诉你：
他会是一个好丈夫
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公共
汽车要三个小时
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适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情
况下，可以保持原有工作效力的适应性，
在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
–在信息不确定或快速变化时进行管理
–容易调整去适应组织的变化并将变化视 为机遇
–能否适应其当前任务和工作内容的改变， 或是否能够抛弃以前的工作方式
–根据新的变化情况调整各项工作的优先 权以对突发事件和未预期的事件做出反应
–沟通并理解新的变化，而且支持他人去
适应它
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适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认
为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？
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• 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试
看人不走眼的关键
➢ 声音
38%
• 音频/音调/音量/音质
• 语速、顿挫
• 声音的可信度
➢ 视觉
55%
• 眼神
• 身体语言
• 手势
• 面部表情
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评估候选人时容易出现的误区
• 像我 • 晕轮效应
• 盲点 • 相比错误
动机匹配度
• 他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境
• 我要的是什么？他能给
• 忽视动机匹配度 吗？如：客户导向，忠
诚度，长期派外
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模块二 培训与职涯规划
---育才篇
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培训是否可以给企业带来竞争优势？
• 员工的能力：
会不会用
• 员工的思维模式：
愿不愿意用
• 管理者的管理方式：
允不允许用
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直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
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一个中心
一个中心
--培训对谁好处最大？ 两个基本点
员工！员工！
第一个基本点：
---培训需求分析
第二个基本点：
---培训效果的追踪
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没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！
• 员工缺乏技能时
–设计/实施培训 –设计/实施在岗帮助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或
调动的程序 –修改工作职责 –建立技术专家系统
• 员工缺乏意愿时
篇四：企业激励机制调查报告
广东康美药业股份有限公司 绩效考核方案培训资料
2008年10月5日
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目录
• 第一部分 • 第二部分 • 第三部分 • 第四部分
绩效管理及KPI简介 2008月度绩效方案 实施流程及要点 下一步改进计划
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目录
• 一、绩效管理及KPI简介
•
1 绩效管理简介
•
2 构建新绩效体系的思路
•
3 KPI简介
•
4 实施KPI的八大重点
•
5 KPI常用指标分析
• 二、2008月度绩效考核方案
•
1 2008月度绩效考核方案简介
•
2 绩效考核方案的主导思想
•
3 实施流程简介
•
4 激励兑现方式及计算公式
•
5 相关规定
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目录
• 三、实施流程及应用要点
•
1 实施流程及要点
•
2 部分指标分析及应用要点
•
3 考核方法缺点几应用误区分析
• 四、下一步改进计划
•
1 方案优缺点分析
•
2 下一步改进计划
• 五、结语
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绩效管理及KPI简介
• 一、 绩效管理简介 • 二、 构建新绩效体系的思路 • 三、 KPI简介 • 四、 实施KPI的八大重点 • 五、 KPI常用指标分析
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一、 绩效管理简介
• 1、绩效管理 • 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织的
运行效率和结果进行控制与掌握的过程。
• 2、绩效管理的方法 • 目标管理 • 目标管理不仅是一种计划和控制的的手段，同时也是一种激励员工
和评价绩效的工具。目标管理可以说是一种参与的、民主的、自我 控制的，把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理的 特点在于重视人的因素，建立目标锁链与目标体系和重视成果。
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一、 绩效管理简介
• 2、绩效管理的方法 • 关键绩效考核指标法（KPI） • KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、
取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管 理的基础。
• 平衡计分卡（BSC ） • 平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同 时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进 行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值 而努力的管理体系。
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一、 绩效管理简介
• 2、绩效管理的方法
• 平衡计分卡（BSC ） • 平衡计分卡有四个平衡：
• 财务跟非财务的平衡 • 结果和驱动的平衡 • 长期和短期的平衡 • 内部和外部的平衡 • 360度绩效评估 • 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生 工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进 行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自 上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反 馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自公司内部和外部 的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
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（二）构建新绩效体系的思路
• 1、绩效考核的目的 • 在构建绩效体系、进行绩效管理之前，我们应该明确我们实施绩效
的目的是什么？一般来说，通过实施绩效管理，能达到以下目的：
• （1）战略目的：
• （2）管理监控目的：
• （3）改进和激励目的：
• （4）建立一套系统的信息收集及反馈渠道：
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（二）构建新绩效体系的思路
• 2、现行绩效考核存在的问题 • （1）年度工作目标与工作计划比较抽象，不容易具体，不利于评
估、反馈和员工改善。
• （2）没有详细的评价标准或扣分标准。主要凭印象打分，极易产
生“光环效应” 和“成见效应”等，让人对考核的公平性产生怀 疑。不能产生良好的激励效果。
• （3）不能及时反馈，年度的评估形式化而且意义不大。
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（二）构建新绩效体系的思路
• 2、现行绩效考核存在的问题 • （4）没有建立完善的信息收集渠道。
• （5）考核方案未明确绩效运用。如优秀者应获得何种具体的奖励，
或如何运用到其他方面。
• 总的来说，我们现行的考核方法还是非常传统的绩效管理，考核指
标全面但没有针对性和关键性，目标没有明确，指标没有量化，极 易造成考核形式化，显然已经不能达到以上我们所需要达到的目的。
因此，我们需要建立一套新的考核体系。
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（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路 • 针对目前绩效考核存在的问题，以及我们所要达到的绩效考核的目
的，将绩效体系主要分为两个部分：以月度绩效考核方案为核心， 运用KPI关键绩效指标考核法，与月度绩效工资直接挂钩；建立以 全面评估为主的年度评优体系（干部/员工360度评估体系），与年 终奖金及绩效调薪挂钩。并以转正、转岗等考核制度完善体系。
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（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路
绩效体系
体系结构
年度评优方案
考核方法
360度工作评估
结果运用
年终奖金
月度绩效考核方案
KPI关键绩效指标考 核法
月度绩效工资
转岗、转正等考核 制度
工作评估及知识考 试
调薪
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（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路 • 月度绩效与年度评优分开的原因：
• 绩效指标要体现关键性和针对性，而年度评优要考虑各种因素，包
括个人的德能勤绩、各项能力和发展潜力，以及考虑部门内部各位 员工的心理平衡等多方面因素。有些指标需要月度考核、反馈、跟 踪。如一些质量类考核指标、及时性考核指标；有些指标适合年度 考核，如研发进度、采购新供应商开发数等考核指标，销售新大客 户开发数等。
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（三）KPI简介
• 1、 KPI定义 • KPI是“关键绩效指标（Key Performance Indicator），”的英文
缩写。
• KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、
取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管 理的基础。
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（三）KPI简介
• 2、 对KPI的理解 • KPI是指标，不是目标，但是能借此确定目标或行为标准。KPI是绩
效指标，不是能力或态度指标。KPI是用于衡量工作人员工作绩效 表现的量化指标。
• “如果你不能衡量它，你就不能管理它。如果你能衡量它，你就能 改进它”。KPI关键绩效指标考核法就是衡量的基础，它是一套完 全量化的考核方法，也是目前国内运用得最成功最广泛的一种绩效 考核方法。
