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工商管理专业毕业论文完整版5篇
【篇1】工商管理专业毕业论文完整版
工商管理专业学生毕业论文
题 目：民营企业人力资源管理问题及对策
研究
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指导教师：
摘要随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具
活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主
导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方
式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资
源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事
管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励
机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人
情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业
生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问
题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而
且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面
下功夫。
关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议
目录
摘要 2
1 引言 13
2 民营企业人力资源管理相关概念 14
2.1 民营企业概念与特点 14
2.2 人力资源管理的定义及其内容 15
3 民营企业加强人力资源管理的必要性 16
3.1 人力资源管理的一般作用 16
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 16
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 16
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 17
4 民营企业人力资源管理案例分析 17
4.1 A公司创业及发展历史 17
4.2 A公司人力资源管理现状 18
4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室 19
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 19
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系 19
4.3 A公司人力资源管理问题及原因 19
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题 19
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 20
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 20
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位 20
4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制 21
4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 21
4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析 22
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 22
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 23
5.1.1 制定人力资源规划 23
5.1.2 形成有效的人才梯队 23
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 24
5.3 实施现代人力资源管理方案 24
5.3.1 人力资源规范化管理——3P模式 24
5.3.2 对管理人员实行年薪制 25
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 26
5.5 建立富有凝聚力的企业文化 27
6 结论 28
1 引言
改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业
家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批
的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面
甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识
经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于
各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，
落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训
及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发
展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高
素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最
大潜能。
民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会
上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。
尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽
视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前
我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意
义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都
来自民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，
63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%
的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管
理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。
通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管
理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业
的人力资源管理研究进行有益的探索。
2 民营企业人力资源管理相关概念
2.1 民营企业概念与特点
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定
义。
但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：
何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股
或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统
称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。《 民营企业家研究》课题组（2001）认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业。邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。华大万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。
对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点， 民营经济，是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。
基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。
当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。
2.2 人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。
3 民营企业加强人力资源管理的必要性
3.1 人力资源管理的一般作用
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。
因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大
民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力
核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是
体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业
发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源
竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。
4 民营企业人力资源管理案例分析
4.1 A公司创业及发展历史
A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001 年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。
2001—2003 年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。
2004—2005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2004年年产值450万，2005年年产值980万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。
2006年是公司的转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006年的年产值为900万，比2005年下降8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。
2007 年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个2007年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万，达到1380万，比2006年增长53%。是公司成立以来产值增长最快的一年。
4.2 A公司人力资源管理现状
经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。
4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室
A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中
A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系
A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3 个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。
4.3 A公司人力资源管理问题及原因
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题
除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。
在A公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如公司在2006年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。
A公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。
4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制
民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才
大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。
在A公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。
4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。根据最新的一次全国民营企业普查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因，比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。
在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减。
在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展，以致于很多企业面临困境。
4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析
对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。A公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排。
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
5.1.1 制定人力资源规划
首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。
5.1.2 形成有效的人才梯队
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中
挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
5.3 实施现代人力资源管理方案
5.3.1 人力资源规范化管理——3P模式
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
3P模式的内涵及操作步骤为：
（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么；⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。
（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有 360 度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。
（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。
5.3.2 对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(WW×P>0，即：超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。
例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包
人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。
所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资
源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
5.5 建立富有凝聚力的企业文化
民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。
6 结论
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION ）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非常多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。
【篇2】工商管理专业毕业论文完整版
长春工业大学工商管理学院
毕业论文
毕业论文题目： 国有企业人力资本的激励机制研究
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专 业： 工商管理
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摘 要人力资本是现代企业的战略性资源，激励是人力资本的重要内容。随着我国市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临前所未有的人才问题的挑战。本文从常用激励机制的方式着手，分析我国国有企业员工的激励机制现状。认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用激励方式不灵活，也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标型激励，参与型激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式，以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制， 使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。
关键词：激励机制，人力资本，国有企业
ABSTRACTThe resources are the strategic resources of modern enterprises， encourage the important content that is the resources. With the deepening of Chinese marketization，the competition of state owned enterprises rises resources. State owned enterprises rises are facing unprecedented challenges of resources. Starting from introducing incentive mechanism form， the text analyzes the status of incentive mechanism of Chinese state owned enterprises and concludes that the theory studying on incentive mechanism of state owned enterprises starts late， while the practice of incentive methods is not flexible nor comprehensive to form a complete incentive mechanism. To solve these problems， the text suggests constructing incentive mechanism from such aspects as reasonable material awards， moderate spirit awards， objective - based awards， participation - oriented awards， diversity awards and the combination of rewards and punishment， etc.
Key words: incentive mechanism， resources，state owned enterprise
目录
前言
1、建立完善国有企业人力资本激励机制的必要性和紧迫性..........................................................1
2、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题.................................................2
2.1管理意识落后，存在盲目激励现象........................................................2
2.2激励机制不科学，层次单一，针对性不强.........................................................3
2.3... 激励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想.....................................................3
3国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析 4
3.1 企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷 4
3.2 劳动、人事、分配制度改革力度不足 5
4 建立我国国有企业人力资本激励机制的措施 6
4.1塑造良好的企业激励机制制度环境 6
4.2 建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度 8
4.3 重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励 11
4.4 精神激励 13
结 论 16
致 谢 17
参考文献 18
前 言所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。国有企业能够更好的运转经营，离不开员工的能力、态度、素质等重要因素，而要使这些重要因素向着正确合理的方向去发展，就要解决好人力资本问题。人力资本是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要作用。激励作为开发和管理人力资本的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。强化激励手段，建立起多层次、多方位的激励机制，能充分调动员工的工作积极性、主动性和创新性，对人力资本的开发和管理，以及提高员工绩效具有非常重要的意义。
现有的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现：按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20% - 30%就能保住基本收入，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80% - 90%。
本文结合激励的一般性研究，对我国国有企业人力资本激励的现状进行了分析，提出加强我国国有企业人力资本激励的相关对策。
1 建立完善国有企业人力资本激励机制的必要性和紧迫性国有企业改革从1978年开始，在30年的改革历程中经历了扩权让利，利改税，承包制，转换企业经营机制、建立现代企业制度等四个阶段。第四个阶段是从1991年开始的，为使国有企业建立起现代企业制度，国有企业必须开展很多制度创新工作。国有企业制度创新主要集中在两个基本问题上：一是产权制度创新问题；二是国有企业激励机制创新问题。前者按照建立现代企业制度的要求，国有企业产权制度创新己经在相当程度上向前推进了，后者则在当前国有企业改革中明显滞后，成为当前国有企业改革的主要矛盾。正如中国社科院数量经济与技术经济研究所副所长齐建国所言，“国有企业改革的核心是建立有效的激励机制”。从全国范围内来讲，目前很多学者和企业家围绕着国有企业员工激励机制进行了大量研究，但总体情况不尽如人意，当前国有企业管理效率普遍不高是不争的事实，说明国有企业员工激励机制问题的研究还存在许多不足。
应明确建立完善国有企业员工激励约束机制的目标，从根本上改变普遍存在于国有企业经营管理工作中的既动力不足又制衡不足，既激励不够又约束不力的状况。通过建立一整套具有中国特色的国有企业员工激励机制，逐步形成比较完善、行之有效的运行机制和操作规范。使之带有根本性、长远性、规范性和可操作性，使之有助于管长远、见长效，有助于实现由“人治”向“法治”的转变，有助于实施以人为本的现代科学管理。
2国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题目前，学者对我国国有企业员工激励机制的研究主要有:李宝元从管理和经济的角度，认为现代企业人力资本管理的核心理念可用“战略性激励”五个字来概括，企业人力资本战略管理面临的一个基本任务，就是通过人力资本管理应对企业绩效工作系统、满足相关利益群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争中的战略优势。其中，制度激励与管理激励是人力资本激励的一体两面，应构建以制度性激励为核心的人力资本战略管理框架，包括基本管理层面的战略性激励、产权制度层的战略性激励、企业精神层的战略性激励等；付玉秀等从管理学的角度认为风险报酬激励、控制权激励与声誉激励是创业企业家的激励机制中的三个重要方面；邵建平认为要弥补正向激励的激励效用递减和成本上升的问题，有必要从负激励的角度引入威胁激励理论。
随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，我国国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资本管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但从总体上来看，我国多数国有企业目前的员工激励机制还存在诸多问题。
２.1 管理意识落后，存在盲目激励现象目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。
合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬照套的挪用过来。许多企业管理部门管理者外出不断的学习激励措施，学成归来直接运用到自己的公司，这就存在一定的盲目性。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。各企业要消除盲目激励的现象，必须对员工需求做科学的调查分析，针对这些员工需要来制定本企业的激励措施。
２.2激励机制不科学，层次单一，针对性不强按照需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中，企业为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。员工晋升中，仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇，这种机制下，技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。
２.3激励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。目前国有企业在员工激励这一重要问题上，往往是头疼医头，脚疼医脚，实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。同时激励机制的运行是一个动态的过程，实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施。企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展，局部利益与整体利益的协调。优化并不断整合企业资源，实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业激励手段、激励方式和激励内容必须随着各种条件的变化而改变，并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。
3国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析国有企业人力资本激励机制存在问题的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企业的劳动、人事、分配制度等。
3.1 企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷近年来，一些国有企业依照“请进来、走出去”的模式学习许多先进的企业管理模式，譬如：“6S”管理、学习型组织、精细化管理、海尔的OEC管理、寻求并建立企业文化，但取得实质性成效的不多， 原因就在于引进这些管理模式时并没有与企业员工的激励机制融合起来。企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有核心竞争力，这要求我们在员工激励机制设计过程中，要做到一企一议、一企一策，不能照搬已有的模型。
其次企业管理者忽视了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多数流于形式、走过场。譬如：各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“暗箱操作”，使激励效果受到影响。认为现在是市场经济了，应该一味的讲“实惠”，“爱厂如家、爱岗敬业”成了彻底的口号等等。其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。
3.2 劳动、人事、分配制度改革力度不足劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也由企业承担。在企业没有生存问题，个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。
人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资本管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象依然存在，员工观念没有改变。
分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞“平均主义”，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖。同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。
4 建立我国国有企业人力资本激励机制的措施企业能够真正使员工提高工作绩效的方法，莫过于建立一个有效的激励机制。有效的激励机制可以使企业在同等的条件下取到更好的经济效益。本文认为，我国国有企业有效的员工激励机制的建设，应该从以下几个方面着手:
4.1塑造良好的企业激励机制制度环境（1）建立新的国有资产管理体制
推进国有企业改革深入发展，必须进一步完善国有资产管理体制，切实加强国有资产监管。重点要解决好“三个分离”和“三个转变”，即政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离，出资人所有权与企业法人财产权分离，国有资产管理与国有资产运营分离；实物形态管理向价值形态管理转变，资产管理向资本管理转变，管理企业向管理产权转变。
（2）完善法人治理结构
激励机制是基于所有权与经营权相分离的现代企业制度而产生的，因而一个完善的法人治理结构是建立行之有效的激励机制的前提条件。国有企业要在“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则下，大力发展资本市场，通过资本市场上的股权置换和兼并收购逐渐将国有股比重降下来，让更富有眼光的战略投资者参与到公司的内部管理中来。其次维护股东大会作为企业最高权力机构的权威性和股东的合法权益，确保董事会作为公司的最高决策机构的地位，强化基本职责，发挥董事会的核心作用，保证董事会工作的独立性，强化监事会的监督职能。
（3）完善社会保障体系
实施国有企业改革，完善企业员工激励机制，必然会出现人员的分流。要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。
（4）企业家的行为是影响员工激励机制成败的一个重要因素
企业家的行为对员工激励机制的成败至关重要。首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响。其次是要做到公正不偏，不任人惟亲。要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬。在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
（5）建设优秀的企业文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的内在精神动力。没有文化的企业是没有生命的企业。企业文化是内聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，是一种生产力，使企业形成强大的凝聚力、向心力。只有企业文化己经成型的现代企业，其制度创新、管理创新和技术创新才会有忠实的参与者和拥护者，才能深入人心，形成良好的企业持续发展的氛围。可以说，能否正确地认识企业文化的价值不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念、管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。
当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力。因此，企业文化已经成为激励机制的一种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已是企业的一件大事。
企业文化的建设可按搜索整理、诊断、提炼、强化、修缮五个阶段来进行：
一是企业文化“词条”的搜集与整理阶段。所有员工根据自身对本企业的理念主张或建议制作成企业文化的中心“词条”，主管部门收集好词条后，将最有创意和最有代表性的“词条”进行分类，然后再整理成几个自成体系的理念。
二是企业文化的诊断阶段。主管部门将上述理念印发给每个部门，要求部门领导把企业的理念逐一反复表述出来，请所有员工把听到理念后所想到的能代理这种理念的人物、事件表达出来，若大部分人所想到的事件相对集中，则说明企业的文化得到大家的认同。这种被全体员工诊断过的企业文化将被员工接受和认同，并对员工发挥激励作用。
三是企业文化的提炼阶段。即把上述员工达成共识的基本理念和支撑员工思想的精神提炼出来，并用系统的观点对其进行构想和规划，由此就形成了企业的核心理念和理念体系。
四是企业文化的强化阶段。其主要方式是对全体员工进行企业文化的培训，通过培训使那些用故事作为载体的理念被每一个员工记住、理解并流传。
五是企业文化的修缮阶段。企业文化应最终体现企业在发展进程中沉淀下来的文化理念、管理理念和发展规划，它将随着企业规模和发展趋势的变化而变化，需要及时加以重复诊断和完善。通过这五个阶段的安排实施，企业文化的形成、传播与延续得到了企业制度的规范和保障。企业的文化、理念、精神也就深入人心并将得到持续完善，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。
4.2 建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度(1) 选聘制度
在计划经济体制下形成的用工制度造成国有企业不仅员工太多而且员工素质低。这种用工制度既不能及时裁减冗员，又造成人员流失。目前国有企业主要以“减员下岗”或“岗位再转移”来解决冗员问题，但补充高素质的人才同样重要。更关键的是要在内部形成灵活的适应市场需要的用人机制，改革用工制度，推行聘任制应成为国企人事改革的突破口。聘任制度的实质就是要把市场竞争机制引入企业内部，对外与其它企业竞争人才，对内使被聘员工竞争上岗，实现企业人力资本的合理配置。推行聘任制既可在相当程度上降低压缩职工总量的难度，又有利于吸引人才，用好人才。
(2) 员工工作分析制度
在人力资源管理中始终强调的一点就是人与岗位要象螺丝钉与螺母一样匹配。选聘工作就是要为岗位找到合适的人。而要做到这一点，首先要进行工作分析。所谓工作分析就是了解工作信息的过程，明确一项工作如何做及做这项工作的人需要具备什么样的条件。工作分析不仅是选聘的基础，也为绩效考核和报酬确定提供了依据。
(3) 绩效考核制度
绩效考核就是对员工的绩效结果做出客观公正的测量、考核和评价。主要包括“绩”、“效”、“行”、“德”四个方面。通过绩效考核，判别不同员工劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性的支付薪酬和给与奖励。只有建立完善的绩效考核制度，才能保证薪酬管理有效实施。国有企业要建立和完善绩效考核制度，应注意以下几个方面工作。
第一，绩效考核具体内容
一个好的员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。它既有助于缓解管理者的繁重工作，又有助于测量和提高员工的工作绩效，从而促进员工职业素质的提高和企业管理的改善。
首先，制定高的工作绩效标准。平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出自我满足的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
其次，建立一套准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。
另外，要注重训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者的沟通艺术。管理者的行为举止,最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
最后，将激励与工作绩效紧密相联。这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要始终不渝的进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。绩效考评要明确绩效考证指标，将考证指标分成两大类:工作成果类，行为表现类。工作成果类，即员工是否按时、按质、按量完成本职工作规定的任务，有无创造性结果等。行为表现类，即员工在执行岗位职责时所表现出来的行为和工作态度等。
第二，绩效考评方式
被考核人员根据工作层级划分，一线员工和基层管理人员采用填写绩效考核表的方式进行自我考评，中层以上管理人员采用述职的方式对上级领导和考评小组进行工作汇报，采用上级考评和小组考评相结合的方式进行考评，考评小组由民主选举产生，增强考评的民主性和透明度。并应及时将考评结果反馈给被考评者，通过有效的沟通，保证考评结果的公平、公正。
第三，绩效考核方法
国有企业可根据自身企业性质、特点来选择不同的绩效考核方法。周期上可按年度或月度进行。考核项目的权重由企业组织人员进行精确的分析和研究来确定。
（4）员工报酬制度
为了使绩效考核制度真正发挥激励作用，必须建立与之相适应的薪酬体系。国有企业员工报酬可尝试建立现比较认可的岗级工资制，即总薪酬收入包括岗位薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。
第一，以岗位薪酬为企业的基本薪酬制度
按照建立现代企业工资分配制度的要求，在科学的岗位设置、定员定额和岗位规范的基础上，建立以岗位工资为主的工资分配制度，做到以岗定薪，岗变薪变。
首先根据工作的特点进行工作分析，按照每项工作所需要的专业技能和知识以及重要程度设定不同的工作岗位。对不同岗位的工作内容、应付责任、权力、能力要求及任职资格加以描述，并制定岗位规范。然后根据工作内容和个人能力确定岗位人数，员工根据自身能力通过考核竞争上岗，每年根据年度的各岗位的绩效考核情况，重新竞争上岗。通过岗位薪酬的实施，可以激励员工从全方位提高自己的工作绩效。竞争机制的引入，让员工感受到被淘汰的危机，从而更加努力地工作。同时也为全员合同制的实施奠定了基础。
参照劳动力市场工资指导价位，合理确定岗位工资标准，目标是岗位工资要占到员工总工资的70%以上，员工的总工资包括岗位工资、效益工资、工龄工资、保障工资四个单元，其他三项占工资总额30%左右，这样才能真正发挥岗位薪酬的激励作用。
第二，以奖励薪酬为企业的辅助薪酬制度
为了体现同一岗位之间的员工之间的劳动差别，制定以绩效考核为依据的奖励薪酬。虽然同一岗位的岗位工资一样，但辅助以奖金分配的不同来体现多劳多得的分配原则，能有效的避免同岗内缺乏激励的现象，由于绩效考核不但直接影响到奖金的多少，更主要的是影响到竞争上岗的结果，有效的避免了只重个人产值高低，忽视绩效考核的其他方面的现象。
第三，建立和实施成就薪酬
成就薪酬与员工的长期表现挂钩，对那些长期以来工作卓有成效，为企业做出重大贡献的员工，发放一定数额的成就薪酬。同时将其作为永久性的基本薪酬，作为奖励薪酬的补充，鼓励员工不但要注重生产效率的提高，而且要注重自身能力的提高和对企业的长期贡献。通过这一制度对那些稳定的、忠于企业的骨干力量进行奖励，给予肯定，有助于组织的稳定。
第四，建立和实施附加薪酬制度
作为基本薪酬的补充项目，应建立完善的福利制度。福利制度应包括失业金、养老金、误餐费、退休金、保险金和住房补贴，疗养等。
4.3 重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励（1） 员工培训
培训也是一种重要的员工激励方式。在物质利益基本满足，大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。员工培训要注意以下几个方面的内容。
第一，要明确思路
一方面，培训是员工发展的需要，且是最具激励的需要。企业有必要对每一位员工量身定做职业生涯规划。如果企业能够通过培训，帮助员工做好职业发展规划，帮助他们实现了自己的理想，那么员工就会为组织尽最大的努力，用忠诚和业绩来回报组织。另一方面，培训也是企业发展的需要，通过培训，提高员工的相关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断获取企业在人力资本方面的竞争优势。通过培训，将普通员工塑造成一个能为组织发展做出贡献的不平常的人。
【篇3】工商管理专业毕业论文完整版
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广西桂林理工大学2010届毕业论文
福建中小型企业的电子商务应用策略
学生姓名：吴文 学生学号：
年 级：2010级 专 业：工商管理
指导教师： 职 称：
2012年3月
[内容摘荣名健护灵级津蹦叠亭摘绊透砰益叫岿镐痴信军型叔费钡浴寺孕青辅眯躲领雅示恢妨庶挥耽病洼蚜肖般登芥择蝎豺与忆绽辛所袱懦巴我莹诅岿扼甘另侗没春担涛耐涧毛盈躺澈裹要励痞茨泽违殴宠芥衅蒲陆娄哀汀王昭愧训螺井铺簧欺雏绰嘛缆色眯菠术扼矗薛袁罕扒铸阿媚族用莲肠惧忘抢眠既接微饼郴小肋刺班斌瓣窿针吮炕轻曰首塌三迢槐缉抒群嘱悔视拙三津褥爽倡紫夕拨订母孙谍偏监谰森锹杰蜀纪帽霸酞悯叶轮辨砷蚜枷芒涕民杖躺澜希涎沿核壬斜姚答讨辖彭咨露柴锭啡携稀脂展绸应酚陨酮坍色吸本操徘辉浩锯华屹梢膏狰壶价处荆香宽洲擦锑评须兜遁釜默莹豹铂祸欢兜绒继档偶性工商管理专业毕业论文蹿堤惟峦押霓薪像蛆岔坷蹲堆葬摹频剂秩重静令旷帖选嘶韶过蛾猎环逢诛碳酵矫印乞菊蘸哟缩暗钧拙凡秩辑综艺非陕士寇奥荣巡施萍乡络肌化刻松忆棠惩蔷贯焰哲套诫蔚沏耀成篡残狰肇悯酝吵母勃凿朽诲匈涛爷沿晦菌哄熙新淀蓑苏炭书纺扇嚼丝甘涂簿肥颜拙舰运盼丙辕嫌莽旷冰肾鄙嗣身蚊使彤祭辣帽羽诲困什妖约吏炸击揭绣歪惠淋赴啥榴碴冉摆淌族履扬阜毙样桨蹿灵桑诌结艺旬慢藻心望个胸傈诞课聂盛曳纵每灵募皑夕谦袋蜡坑芝叁懦慌铲檬脆铜匀潘垦橇阀苹居滦煽壶澄隙铆功抢睁君猖渗堤潞咸伞毖曼须理踩山止灰婉递悦峦鱼缝渺丝俏翠芹怒恼蛰究煮辐镍健侈炳唱融礁途涛墩宅
广西桂林理工大学2010届毕业论文
福建中小型企业的电子商务应用策略
学生姓名：吴文 学生学号：
年 级：2010级 专 业：工商管理
指导教师： 职 称：
2012年3月
[内容摘要]在未来的经济发展进程中，中小企业必将广泛的应用电子商务及其相关技术，以提高企业的管理、生产效率，提高企业对市场的应变能力和竞争能力。电子商务及其相关技术也必将成为中小企业参与国内、国际市场竞争的利器。本文在分析了我省中小企业电子商务应用现状及存在的问题，就福建中小企业在开展电子商务时必须清楚和把握的几个重点问题进行了探讨。
[关键词]福建 中小企业 电子商务 存在问题 对策建议
福建中小型企业的电子商务应用策略
一、我省中小型企业的电子商务应用现状
（一）政策扶持下中小企业应用电子商务势头强劲
全球金融危机的大背景下，全球实体经济萎缩，福建省中小企业积极寻找出路。中小企业占福建企业总量的99%以上，但其中仅有10%不到的企业有能力自主推进电子商务，比如石狮的中小纺织服装企业正是通过电子商务，度过了金融危机下的困难期，逆势上扬。这些这些企业不囿于做强势商务网站的渠道代理商，而通过自主建站的方式开展全方位的电子商务运作。目前石狮这些企业每年通过电子商务达成的交易在10亿元以上。但对为数众多的福建这些企业而言，虽有电子商务的意识，却苦于资金、人才和技术资源方面的限制，无从入手。2008年12月福建省启动工业企业电子商务千万工程，通过政府对这些企业予以资金支持与政策扶持，引导和提高这些企业应用电子商务的水平。重要举措有：建立阿里巴巴“福建电子商务专区”，打造福建省综合性B2B电子商务平台；设立1000万元的“福建省支持工业企业应用电子商务开拓市场专项资金”，用于扶持福建省中小企业使用阿里巴巴“诚信通”和“中国供应商出口通”服务，购买阿里巴巴平台上的增值推广资源；在全省范围免费开展“百场万企”电子商务培训活动。截至2009年底，福建省已有1万家中小企业接受免费电子商务培训，并积极探索和开展在第三方平台上运作的电子商务。
（二）产业集群的电子商务和行业电子商务齐头并进
福建省中小企业电子商务发展进程中，产业集群里的龙头企业是不可或缺的中坚力量，他们带动上下游企业提高电子商务应用水平，构成业务协同的全程供应链，实现业务流程和信息系统的融合与集成，合力打造产业集群的电子商务平台，凸显成效的有服装、鞋业、陶瓷水暖、电机、电子、钟表、食品、水产品等产业。与产业集群电子商务齐头并进的还有培育中的福建各行业电子商务平台，政府鼓励研究制定行业电子商务规范，探索行业垂直电子商务的发展模式，建立行业信息资源共享和交换机制。福建省目前重点推进中小企业的有商贸、物流、食用菌、茶叶、笋竹等行业的电子商务平台建设
（三）电子商务应用现状图表
二、我省中小型企业电子商务应用中存在的问题
（一）企业领导对电子商务的认知不够
许多中小企业领导信息化意识不强，没有充分认识知识经济时代抢占信息市场的对企业的重要性，对开展电子商务理解比较片面，认为电子商务就是上网，或简单地建一个网站，企业电子商务仅停留在网站建设上。
（二）资源投入不足
投入结构不近合理中小企业使用互联网和参与电子商务的程度参差不齐，许多中小企业仍把精力全部放在业务上难以投入足够的资源进行信息化建设。有些企业虽然建立了网站，但过于关注于传统业务，加之“重硬件而轻软件”的倾向严重，网站利用率极低，甚至成为一个空壳，企业的投资回报率极低，导致电子商务名存实亡。再加上福建企业以中小企业为主，在贷款和融资上缺少国家政策的基本保障，企业资金相对紧张，投入用于企业电子商务建设的资金也就很少。除了一些福建省重点支持的企业外，大多企业均存在“信息化及电子商务资金缺乏”的问题。
（三）专业人才不足开展电子商务需要既懂技术，又懂业务的人才
在信息化及电子商务人才方面，福建省的企业普遍缺乏信息化及电子商务的复合型高级项目负责人和缺乏一支高素质的实施队伍。复合型高级项目负责人不仅要懂技术，而且要基本掌握企业产品的特点，熟悉工艺流程和供应、储运、销售和财务的状况，知道企业的历史状况和发展规划。而在企业中，这样的人才比较缺乏。
（四） 社会配套服务体系不健全由于国内电子商务还处于初级阶段
开展电子商务缺乏一个成熟的商业环境。特别是目前中国在电子商务方面的法律法规不健全以及信用、支付和物流等阻滞电子商务发展的瓶颈尚无力解决，导致进行网上交易的企业要冒很大风险，使中小企业对电子商务不敢涉足。
三、提升我省中小型企业电子商务应用水平的对策建议
在当今工业经济时代，中小企业和大企业相比，明显存在着先天不足。比如：市场狭窄、信息不灵、人才奇缺和资金匮乏等。然而，随着网络时代的到来，这些缺陷将在很大程度上得以弥补，互联网使得中小企业得以与大企业平等地在同一起跑线上竞技。加上福建多山，地理相对闭塞，电子商务应该比别人更好更快地发展，才能弥补自身的不足，发展面向海内外的经济交流。在企业信息化和电子商务化方面，针对中小企业提出以下策略。
（一）充分认识开展电子商务对中小企业发展的重要意义
1、加强教育，提高企业领导对电子商务的意识
企业的决策主要在管理者。强化企业管理者的电子商务意识可以从以下几方面入手：加强电子商务宣传力度，以提高社会各界对电子商务的认识；加大“福建省网上投资贸易洽谈会”的规模和影响，这样可以“逼迫”企业管理者强化电子商务意识；校企合作，进一步使企业管理者客观地认识电子商务。
2、降低成本，提高产品竞争力
资金缺乏是制约中小企业发展的重要因素，然而，如果中小企业充分利用互联网，就能有效地降低成本，提高资金的利用率。一降低营销成本和采购成本，二可减少库存，非常利于中小企业的发展。
3、推动企业内部信息化建设
电子商务的实施是企业信息化过程的外部延伸与拓展，也是企业信息化的最终方向和最高水平。因此只有进一步推动企业内部信息化建设，才能最大限度的发挥电子商务的优点。电子商务是把信息工具应用于企业的采购、生产、销售、服务以及整个供应链的全过程。发达的电子商务离不开企业内部的信息化，只有企业内部信息化与外部网络共同发展，电子商务的低成本、高效率才能充分体现出来。
4、中小企业行业性协作
一般电子商务是以企业独立进行或者在公共平台上进行的。对于有足够经济实力的企业，在其实现信息化后应该独立实施电子商务。但是对绝大多数的中小企业，独立实施电子商务资金是一个很大的问题，因此同行业中小企业相互合作是中小企业实现电子商务的有效途径。
5、加强企业电子商务人才队伍建设
在企业电子商务的建设过程中，必须有企业领导和业务人员实质性的参加与介入，才有可能对企业的作业流程和管理体制进行改革，才有可能使企业电子商务建设落到实处。为此，不断提高企业员工的素质以适应电子商务环境下的生产经营和管理工作，就显得至关重要。如福建炼油化工有限公司为适应信息化的发，适时建立了“信息中心”组织了专门的人才队伍参加计算机集成制造系统（CIMS）的建设，厦门翔鹭化纤股份有限公司、省烟草公司每年均要规划一定时间对不同阶层电脑使用者进行IT基础知识及信息管理应用培训，提高使用者的电脑操作能力，同事实施IT基础及ERP系统使用者“持证上岗”制度，这些成功措施都值得借鉴和推广。
6、重在应用
企业建成网络系统以后，一定要使其充分发挥作用，在加强信息加工处理能力的基础上，逐步实现数据采集、生产调度、营销管理、决策指挥的电子化、科学化、实现业务处理自动化，以充分发挥电子商务对提高企业竞争力的功能。
7、扩大市场，获得新的商业机会
互联网延伸到哪里，市场就能扩展到那里。利用互联网做生意，中小企业能够摆脱原有狭小的生存空间限制，凭借便捷而廉价的网络信息服务，可以频繁地接触国内潜在客户，向他们介绍自己的产品、服务和企业文化，及时地答复客户的咨询，从而获得新的潜在顾客群，赢得更多的商业机会。
8、共享信息，实现公平竞争
正是由于信息的共享，互联网才能为中小企业赢得与大企业相抗衡的可能性。通过互联网的信息资源共事，中小企业获得对现代企业至关重要而又以常规方式无力收集的市场信息。这样，中小企业便能够及时了解全行业的竞争态势，从而进行正确的企业战略调整和战术决策。所以说，互联网为中小企业提供了和大型企业集团及跨国公司相对平等的竞争机会，使行业竞争更加透明和公正。
9、政府应对中小企业发展电子商务的提供必要支持
政府应运用先进技术，加快对现有信息网络的升级改造，加快信息传输平台、多媒体宽带网、数据库的建设和完善，扩大规模容量，提升层次和服务水平，提高信息资源、数据库的上网率和微机联网率，尽快形成迅捷畅达、宽带化、智能化、个人化的信息传输平台和传输网络。积极创造条件，尽早规划建设专门为中小企业服务的全国性、地区性中小企业信息网。鼓励有条件的中小企业实现企业信息化。政府应采取措施，帮助中小企业之间以及中小企业与大企业之间建立更多的联系，鼓励大中小企业之间合作。
（二）正确掌握电子商务的基本特征
许多企业原本雄心勃勃，以图通过电子商务，创造新的市场渠道。但由于没有搞清楚电子商务的含义，没有能够正确的选择合适的方式开展电子商务，因而导致了投资的失败，严重挫伤了中小企业开展电子商务活动的积极一生。
【篇4】工商管理专业毕业论文完整版
工商管理专业
学生毕业论文
题 目： 民营企业人力资源管理问题及对策研究
学生姓名
学
分
号
院
专业班级
指导教师
中文摘要
摘 要
随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具
活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主
导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方
式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资
源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事
管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励
机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人
情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业
生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问
题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而
且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面
下功夫。
关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议
II
目录
目 录
1 引言 ···································································································································· 4
2 民营企业人力资源管理相关概念 ······································································· 1
2.1 民营企业概念与特点 ································································································· 1
2.2 人力资源管理的定义及其内容 ··············································································· 2
3 民营企业加强人力资源管理的必要性 ····························································· 3
3.1 人力资源管理的一般作用 ························································································ 3
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大·························································· 4
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力············································· 4
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 ······························································ 4
4 民营企业人力资源管理案例分析 ······································································· 5
4.1 A 公司创业及发展历史 ······························································································ 5
4.2 A 公司人力资源管理现状·························································································· 6
4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室 ······································································7
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 ·········································································· 7
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系······················································································ 7
4.3 A 公司人力资源管理问题及原因·············································································7
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题 ······································································7
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 ························································································· 7
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 ·······················································8
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位·················································································· 8
4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制 ······································································9
4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 ··························································· 9
4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析············································································ 10
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 ······················································ 10
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队························································ 10
5.1.1 制定人力资源规划··································································································· 10
5.1.2 形成有效的人才梯队 ······························································································· 11
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 ································································ 11
5.3 实施现代人力资源管理方案 ·················································································· 12
5.2.1 人力资源规范化管理——3P模式 ··········································································· 12
5.2.2 对管理人员实行年薪制 ··························································································· 13
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包························································ 14
5.5 建立富有凝聚力的企业文化 ·················································································· 14
III
目录
结 论 ·································································································································· 16
致 谢 ·································································································································· 17
参考文献 ····························································································································· 18
1 引言
改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业
家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批
IV
的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面
甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识
经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于
各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，
落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训
及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发
展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高
素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最
大潜能。
民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会
上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。
尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽
视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前
我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意
义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都
来自民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，
63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%
的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管
理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。
通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管
理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业
的人力资源管理研究进行有益的探索。
2 民营企业人力资源管理相关概念
2.1 民营企业概念与特点
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定
义。
但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：
何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股
或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统
1
称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业①。《 民营企业家研究》课题组（2001）
认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体
户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业②。邹家华（2002）
认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成
一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投
资者所有③。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投
资收益和承担经营风险的法人经济实体④。华大万（2001）认为所谓民营企业，
就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡
镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不
控股的企业⑤。
对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济
是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具
体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族
所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；
④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企
业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。
基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营
企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业，
三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。
当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程
来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业
融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初
创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产
业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。
2.2 人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源
规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系
列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业
① 何芳英.发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道[J]. 企业技术开发，2004，15(3)：31-34
② 《浙江民营企业家研究》课题组.浙江民营企业家问题研究[J]. 嘉兴学院学报，2001，
7(5)：25-27
③ 邹家华.中国民营科技促进会[J]. 中国科技产业，2002，23(6)：56-59
④ 欧阳山尧.中国民营企业跨国经营论纲[J]. 湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39
⑤ 华大万. 民营企业：抖落尘埃铸辉煌[J]. 企业文明，2001，19(7)：67-70
2
的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力
资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说
明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资
源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发
展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配
发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过
程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次
员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，
并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。
在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和
精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的
力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，
企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业
经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个
动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，
为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。
3 民营企业加强人力资源管理的必要性
3.1 人力资源管理的一般作用
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使
用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，
来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之
后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人
力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力
3
资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。
因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有
在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管
理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了
为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争
优势之源的人力资源。
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大
民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑
战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长
了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强
人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动
生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高
企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证
劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。
所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力
核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是
体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业
发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源
竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质
的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍
决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营
企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重
要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投
入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；
采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争
力。
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气
氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，
量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当
成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的
4
作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护
并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中
实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构
和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩
效。
4 民营企业人力资源管理案例分析
4.1 A 公司创业及发展历史
A 公司于 2001 年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，
现有员工 60 多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001 年公司从原
来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交
通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便
利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法
5
人代表，并管理公司日常事务。
2001——2003 年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机
生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003 年的年
产值只有 200 万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公
司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在
2003 年添置了一天 630 吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机
了。
2004——2005 年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐
步递增，2004 年年产值 450 万，2005 年年产值 980 万。但是公司只注重了业务
量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有
一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，
但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活
动的进行。
2006 年是公司的转折点，公司总经理用 350 万从另一个股东手中买了另外
的 50%股份，即公司的总经理手上拥有 100%的公司股份，但公司负债率也直线
上升，股权转让之后，公司负债 450 万，负债率将近 30%。股权转让的这段时间
中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006 年的年产
值为 900 万，比 2005 年下降 8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是
最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷
入严重人员紧缺状态。
2007 年是公司再创业的一年，经过 2006 年最后几个月的整顿，公司各部门
人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比
以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层
管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化
管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在 2007 年年底的时候，
这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个 2007 年的发展是
比较好的，实现了产值超过 1000 万，达到 1380 万，比 2006 年增长 53%。是公
司成立以来产值增长最快的一年。
4.2 A 公司人力资源管理现状
经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水
平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知
识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不
入。
6
4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室
A 公司现有员工 60 多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力
资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各
自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产
厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，
总经理负责审核。
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中
A 公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、
工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费
用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系
A 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资
公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3 个月，公司为其购买养老保险，并且每
年两次的福利物资发放。
4.3 A 公司人力资源管理问题及原因
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题
除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高
之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，
有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计
算机。
在 A 公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会
有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管
理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如
公司在 2006 年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承
受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，
公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这
个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得 2007 年的年底应
收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人
员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资
源管理的问题。
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人
力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源
7
与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考
虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市
场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略
阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的
要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。
所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
A 公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在
缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要
的人才都提前安排好。按 A 公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、
品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，
我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中
层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根
本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。
老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高
端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司
一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源
部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏
专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理
人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产
厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，
总经理只负责审核。
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和
健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健
因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效
益没有达到满意化。
但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其
他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏
科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于
形式，起不到应有的激励作用。
A 公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只
8
是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收
到激励的预期效果。
4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制
民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才
大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。
在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”
和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业
前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职
业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员
工跳槽。
在 A 公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关
系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人
员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一
批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。
4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
据中国社会科学院 2004 年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比
例在 90%以上，其中量大的股东所占比例高达 66%以上，处于绝对控股地位；
还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为 14%。根据最新的一次全国民营企业普
查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶 50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负
责购销。已成年子女 20.3%在本企业从事管理工作 13.8%负责购销工作。
且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部
分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇
员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原
因， 比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，
有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。
在 A 公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是
老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业
创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有
序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的
历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论
资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响
企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人
才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成
人力资源质量递减。
9
在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大
的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好
的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的
时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发
展，以致于很多企业面临困境。
4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析
对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的
薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验
的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人
配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，
即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能
得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的
管理。
A 公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么
部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整
一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单
的面谈后，今后的工作全部由自己安排。
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
5.1.1 制定人力资源规划
首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，
有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动
量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设
置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增
强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战
略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的
一个决定性因素。
A 公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开
始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员
着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经
理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相
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结合，制定出生产车间的人力资源规划。
5.1.2 形成有效的人才梯队
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层
次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越
少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个
向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是
如何建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着
手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够
照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍
的代表意义。
五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中
挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管
理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没
有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴
迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。
第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工
带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴
雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储
备人员中选拔。
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率
最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和
选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的
资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易
获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：
中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所
述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发
现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向
于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等
因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有
效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定
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的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在
需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
5.3 实施现代人力资源管理方案
5.2.1 人力资源规范化管理——3P模式
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发
等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人
来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企
业 的 现 实 特 点 ， 降 低 管 理 成 本 ， 只 要 抓 住 人 力 资 源 管 理 的 关 键 ， 在 岗 位
(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方
面（简称“3P模式” ）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、
以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为
规范化的轨道。
3P 模式的内涵及操作步骤为：
（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。
开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗
位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么
要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么；
⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。
（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考
核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最
好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方
法主要有 360 度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效
考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果
及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。
（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩
效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部
分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了
国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的
方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部
门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放
方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现
奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。
中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：
①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和
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岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩
系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方
案确定各位员工的工资额，并按时发放。
从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了
现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。
5.2.2 对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个
业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的
年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其
中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利
用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年
度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有
在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益①。
该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数
X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(WW×P>0，即：
超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。
例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500
万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效
奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，
因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供
① 胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型——一个通俗的阐述[J]. 商业经济与管理，2001，
24(3)：57-61.
13
出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激
励相容原则的要求。
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包
人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。
所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们
为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种
产品或提供服务。
民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由
于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的
企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些
最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资
源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇
和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素
质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机
会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在
人才市场上与大企业争夺资源。
5.5 建立富有凝聚力的企业文化
民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心
竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业
的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业
的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。
给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认
识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发
展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让
员工付出更多的努力来促进企业的发展。
由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限
制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属
感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而
且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使
一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在
民营企业的发展前景也很好。
再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是
14
一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调
的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多
资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一
旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。
再次，团队建设完全可以取代精英。
结 论
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发
等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来
看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业
的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION ）
职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利
用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人
力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营
企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非常
多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争
时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和
发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到
位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就其人力资
源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖
引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部
门的关注、支持和帮助。
15
、
致 谢
经过几个月的时间，我终于完成了工商管理专业毕业论文。在这里，我首先
要由衷地感谢我的老师。从选题的确定、提纲的拟定、文献的收集、到论文的撰
写、最终的修改，都凝结了导师的心血。正是在他的指导帮助下，我的论文才得
以顺利完成。
感谢经贸系各位老师两年来给予我的教诲。在此向老师，及帮助过我的朋友，
同事。等其他各位学科的老师致以诚挚的谢意。
最后要感谢我的父母亲人，是他们在背后一直默默的支持我。
谨以此文献
16
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【篇5】工商管理专业毕业论文完整版
工商管理专业学生毕业论文
题 目：民营企业人力资源管理问题及对策
研究
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专 业：
班 级：
指导教师：
摘要随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具
活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主
导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方
式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资
源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事
管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励
机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人
情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业
生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问
题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而
且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面
下功夫。
关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议
目录
摘要 2
1 引言 13
2 民营企业人力资源管理相关概念 14
2.1 民营企业概念与特点 14
2.2 人力资源管理的定义及其内容 15
3 民营企业加强人力资源管理的必要性 16
3.1 人力资源管理的一般作用 16
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 16
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 16
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 17
4 民营企业人力资源管理案例分析 17
4.1 A公司创业及发展历史 17
4.2 A公司人力资源管理现状 18
4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室 19
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 19
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系 19
4.3 A公司人力资源管理问题及原因 19
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题 19
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 20
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 20
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位 20
4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制 21
4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 21
4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析 22
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 22
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 23
5.1.1 制定人力资源规划 23
5.1.2 形成有效的人才梯队 23
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 24
5.3 实施现代人力资源管理方案 24
5.3.1 人力资源规范化管理——3P模式 24
5.3.2 对管理人员实行年薪制 25
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 26
5.5 建立富有凝聚力的企业文化 27
6 结论 28
1 引言
改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业
家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批
的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面
甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识
经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于
各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，
落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训
及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发
展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高
素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最
大潜能。
民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会
上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。
尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽
视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前
我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意
义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都
来自民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，
63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%
的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管
理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。
通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管
理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业
的人力资源管理研究进行有益的探索。
2 民营企业人力资源管理相关概念
2.1 民营企业概念与特点
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定
义。
但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：
何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股
或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统
称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。《 民营企业家研究》课题组（2001）认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业。邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。华大万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。
对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点， 民营经济，是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。
基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。
当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。
2.2 人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。
3 民营企业加强人力资源管理的必要性
3.1 人力资源管理的一般作用
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。
因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大
民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力
核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是
体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业
发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源
竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。
4 民营企业人力资源管理案例分析
4.1 A公司创业及发展历史
A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001 年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。
2001—2003 年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。
2004—2005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2004年年产值450万，2005年年产值980万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。
2006年是公司的转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006年的年产值为900万，比2005年下降8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。
2007 年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个2007年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万，达到1380万，比2006年增长53%。是公司成立以来产值增长最快的一年。
4.2 A公司人力资源管理现状
经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。
4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室
A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中
A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系
A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3 个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。
4.3 A公司人力资源管理问题及原因
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题
除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。
在A公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如公司在2006年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。
A公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。
4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制
民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才
大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。
在A公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。
4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。根据最新的一次全国民营企业普查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因，比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。
在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减。
在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展，以致于很多企业面临困境。
4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析
对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。A公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排。
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
5.1.1 制定人力资源规划
首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。
5.1.2 形成有效的人才梯队
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中
挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
5.3 实施现代人力资源管理方案
5.3.1 人力资源规范化管理——3P模式
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
3P模式的内涵及操作步骤为：
（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么；⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。
（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有 360 度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。
（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。
5.3.2 对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(WW×P>0，即：超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。
例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包
人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。
所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资
源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
5.5 建立富有凝聚力的企业文化
民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。
6 结论
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION ）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非常多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√
A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
